1． 美国组织行为学专家弗雷德·卢森斯认为管理者从事的活动包括 ( )

谁来管理仓库?  

有一家公司准备淘汰一批落后的设备。董事会决定：这些设备不能扔，找个地方放起来。于是专门为这批设备修建了一间仓库。这时董事会中有人说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。这时问题出现了：对看门人没有约束，玩忽职守怎么办?于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。  

后来，董事会中又有人说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。再后来，董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。  

接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责?于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理。管理部总经理对董事会负责。年终时，董事会一致认为：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，一周之内必须想出解决办法。” 于是，一周之后，看门人被解雇了。 

分析与讨论：

1.管理是目的还是手段。

2.该公司的管理有效吗?   

福特公司的发展  

美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个反映管理重要性的典型案例。福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，第一辆福特汽车于1896年被制造出来了。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，并参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型汽车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断局面，福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美金的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主兼企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”能保证他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”，企业无须管理人员和管理。  

随着环境变化，汽车市场出现了层次化、多样化的需求趋势，竞争者出现并快速崛起。到1927年，福特汽车已丧失了市场领先的地位。在后来的20年里，逐年亏本，直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争。当时福特汽车的强劲对手通用汽车公司，从20世纪20年代开始走了一条与福特经验相反的路子。通用公司是由一些小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。1920年后，新接任的通用汽车公司总裁小艾尔弗雷德·斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套新的组织结构，确立了解决问题的方法，并针对汽车市场的发展和不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋求大规模生产。在内部管理方面，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的领导班子，强化科研工作，保证了技术产品的持续先进。同时，加强产供销管理，做好工资福利和人事管理，建立起财务管理，等等。通过一系列的改革，大大提高了组织管理水平，从而于1926年至1927年使通用汽车的市场占有率从10％一跃而达到43％，此后多年均占50％以上，而福特汽车则每况愈下，到l944年，福特的孙子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。当时26岁的福特二世向他的对手通用公司学习，创建了一套管理组织和领导班子，五年后福特公司就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 

分析与讨论：

1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后义为何濒临破产?

2.结合福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起，分析管理人员和管理的重要作用。   

30． 举例分析有效管理者与成功管理者的不同。

马丁的管理者技能与角色

马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为他们举办培训讲座。马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量，即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植物国际贸易公约的规定。  

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他做出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65％。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”根据上述材料回答问题：

1.根据卡茨的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要?解释你的理由。

31． 通过本章的学习，你是否清楚应如何学习管理学?

29． 举例说明管理者的概念技能、人际技能和技术技能。

28． 一个有效的管理者需要扮演哪些角色?需要具备哪些技能?

26． 有人说：“管理就是正确地做正确的事。”你是怎样认为的?正确地做事与做正确的事，哪个更重要?为什么?

27． 如何理解管理的必要性?

25． 管理的有效性如何衡量?