11． 甄选的主要方法：

机械师的叛乱  

“你们是在跟我开玩笑吧!”特雷尔制造公司总裁兼第四代掌门人麦克·特雷尔直盯着面前的人说。只见在他这间小小的办公室里，正站着五位上了年纪的男子，而且每个人都显得有些局促不安。“我们恐怕是认真的，麦克。”五人中最年长的桑迪·穆德勒回答说。他的口气听上去礼貌，但却十分坚定。“我们不想改用新设备。” 

特雷尔制造公司是一家位于美国中西部的小型制造企业。它正尝试通过打造自己的特色，适应新的竞争格局。公司年轻的首席执行官麦克·特雷尔与总工程师马可·邓肯合作，制定出了一项计划。该计划旨在通过安装六个计算机化的机械加工中心，为公司的制造能力带来突破性的变革。

这个耗资4万美元的计划一直进展相当顺利，至少看上去是这样的，直到八个生产队中的第六队拒绝继续参与。该队成员包括公司里声望最高的机械师。麦克将同事召集起来，寻求他们的建议。“我们不能再让螺丝车床参与生产”，马可坚持说“问题不仅与旧机器有关。不论是过去．还是现在，问题始终是整个公司。我们需要和过去划清界限。”厂长达雷尔·蒙哥马利并不是非要反对不可，但他担心大家会孤立桑迪。“你们都知道桑迪对这里意味着什么。”他说，“如果不是因为他，我们绝不可能熬过启动期。”  

公司的首席财务官鲍勃·布洛克更进一步地发表了自己的看法。他对马可绝不让步的远景提出了疑问，并提议作出妥协。“随着半数新单位的建成，螺丝车床的产量已经大大减少。”他指出，“但是，它们依旧占销售额的一半以上。而且在利润中的比例甚至更高。或许这些家伙是对的。”

四位变革专家考察了特雷尔制造公司面临的危机，并对公司下一步将如何走进行了辩论。 分析与讨论：

34． 目前该公司存在哪些问题?问题的原因是什么?

35． 公司的这项变革计划是否正确?

用外人的眼光来看，微软公司似乎是在以闪电般的速度发展着。然而，从内部来看，对发展太缓慢的指责与日俱增。微软公司有3000名员工，生产180多种不同的产品，至少有5个管理层。公司的员工开始抱怨文案主义和决策迟缓的问题。日益明显的官僚化倾向甚至使公司失去了几个重要的人才。此外，微软公司还面临着一些新的挑战，如美国司法部对这个软件巨人的裁决，以及美国在线公司和时代华纳合并所形成的互联网竞争强敌。  

在这种情况下，高层管理人员开始重建微软公司。为使公司能对软件行业中的快速变化做出更好地反应，他们建立了8个新事业部。其中，商用和企业事业部侧重向企业用户提供诸如windows2000这样的软件；家用和零售事业部处理游戏软件、家庭应用软件、儿童软件及相关业务；商界生产率事业部以知识型工人为其目标市场，为他们开发诸如文字处理方面的应用软件；销售和客户支持事业部则主要集中于会计律师事务所、互联网服务提供商和小企业这样的顾客群。其他的事业部还包括开发者事业部(研制供企业编程人员使用的工具)；消费者和商务事业部(使商家与企业的MSN网络门户相联)；消费者视窗事业部，其目标是使个人电脑更易于消费者使用。最后一个是微软研究事业部，开展各方面的基础研究，包括语音识别和先进的网络技术。真正使这一新结构对微软公司具有革命性意义的是，这8个事业部的领导被授予了充分的自由和职权，只要能够实现销售收入和利润目标，他们就可以按照自己认为适当的方式经营其业务并支配各自的预算。

而在以前，盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，包括windows2000的主要性能，以及评价用户支持热线得来的反馈记录等。现在，事业部经理被授予了以前所没有的职权和责任。一个事业部经理这样说，他感觉“就像在经营自己的小企业”。“互联网使一切都发生了改变”，盖茨这样认为。正因为如此，他认识到了微软公司也必须改革。他希望新的结构是这一正确方向上的一个起点。 

根据案例回答下列问题：

30． 微软公司进行组织机构变革的具体原因是什么?

31． 微软公司变革成功的主要因素是什么?   

美的，东山再起  

1995--1997年，曾经创造了辉煌业绩 的中国家电业巨子美的集团，由于许多具有传奇色彩的创业故事构筑的光环终于暗淡下来。面临空调市场的严峻考验，关的退出了市场的中心。  

美的最初是由23个伙伴，5000元资本，从一个乡土味浓郁的乡镇作坊发展成为称霸一方的家电集团，从小舟变成了“航空母舰”。然而，无数的泪水和汗水聚炼成的企业成长经验和法宝，在市场竞争格局发生巨大转变时，却一一变成了桎梏。  

创业时的美的，需要老总有锐利的目光，果断地行事，集权的直线式管理模式令目标明确，环节清晰，老总指挥若定，从容自如。但是企业集团化之后，总裁再没有了昔日的潇洒，一天到晚忙得焦头烂额，着实成了企业的“大保姆”。  

美的老总何享健坦言，美的运作是典型的“企业外部搞市场经济，企业内部搞计划经济”，是纯粹的中央集权的计划管理体制，所有的生产计划、销售计划、供应计划均由集团总部制定和下达，生产、销售和供应各不相干，互不负责，都各自成为经营过程中的一个环节，最终是没有任何一个部门对利润负责。供应部门只管买回材料交给生产部门，至于库存多少，它并不理会；生产部门只管把产品生产出来，至于能否卖得出去，会不会被市场接受，也不需负责；而销售部门则只要把产品卖出去就行，把价格降到最低，走了货就完事，到底能不能挣钱，也不是它的事。  

可以想象，当所有的人、财、物都随着总裁的一支笔来流动时，这个渠道如何能够畅通?由于集团内部资源、信息、人才流通的渠道不畅，导致生产和销售严重脱节，就像美的人所言“一辆三轮车开上了高速路。” 问题已经摆在了美的人的面前：危机从1995年开始，1996年进一步加剧，1997年发展到最严重的状态。虽然各部门都没有创造利润的责任，但何享健知道，这不是他们本身的问题，从根本上讲，是集团内部计划经济体制的问题，因此企业最迫切需要解决的是机制创新，即美的必须从中央高度集权管理体制过渡到分权的管理体制，从火车头式(所有部门都要靠老总拉动)的管理模式过渡到联合舰队式的模式，让每一个部门都有战斗力。   

具体做法是组建独立经营的事业部，将原有的五大类核心产品生产单位分别组建成五个事业部，分灶吃饭。实行供应、生产、销售、开发、监管、服务在一个事业部内的一体化，实行大企业、小经营。由生产导向全面转变成市场导向的经营模式。  改革是艰难的，也是痛苦的，在抵御了来自集团内部方方面面的反对，克服了各种可能的风险，承受了各方面压力之后，经过一年多的酝酿，到1997年改革全面实施。  

改革带来的成效也是显著的，在把责权利紧紧绑在一起后，人的约束猛然解开，释放出难以估量的能量。1997年之后，企业业绩的增长，超出了所有人的预期。在市场环境不利的1998年，“另类”的美的发生了“裂变”式的增长，整体增幅达70％。在此基础上，1999年再猛增50％，成为家电行业增长最快的公司之一。何享健将其独特的内部组织管理模式归纳为十六个字：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。” 

分析与讨论：

32． 什么是集权、分权?影响集权、分权的因素有哪些?

33． 美的公司改革前后的组织形式各是什么?导致其组织变革的原因是什么?

29． 当今组织变革有哪些新举措?

26． 组织变革的内容与方式有哪些?

28． 消除变革阻力的方法主要有哪些?

24． 什么是组织变革?

25． 组织变革的动因与目标是什么?

23． 试述组织变革的过程。

20． 外部招聘的优缺点：