企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求，下列属于不相容职务的有( )。

简要分析甲公司研发的定位。

简要分析甲公司走内生增长道路的应用条件。

如果该公司下一步采取高速扩张的增长战略，请提出几个可行的措施。

简要分析甲公司与大型建材零售企业合作的类型(如能细分，则需要细分)，并简要分析在企业发展过程中采用该种类型的动因。

根据资料分析该公司在公司治理方面存在哪些问题?

伴随着国内房地产和基建市场规模的逐步扩大，以SBS／APP改性沥青卷材为主导的新型建筑防水材料市场在未来仍有较大的增长空间。但由于该行业技术和资金壁垒低，使得行业集中度很低，前10家企业销售占比不到10％。激烈的市场竞争也造成企业难以进一步提升毛利率，业绩增长更多依靠销量的提升。甲公司属于建筑防水材料行业，是一家集研发、生产、销售、技术咨询和施工服务为一体的专业化建筑防水系统供应商。防水卷材和防水涂料产能分别为1500万平方米／年和1．5万吨／年，在2005～2007年连续三年位列中国建筑防水材料行业销售额第一名(市场占有率为2．49％)。在全球金融危机的背景下，公司依靠自身力量，走内生增长的道路，抓住国家实施积极财政政策的机遇，及时调整战略，加大了在基础设施领域的市场开拓力度，并有针对性地开发新产品，拓展新的市场领域，目前在高速铁路、地铁等领域均取得较高的市场占有率；公司针对重点客户实施专业系统服务，年内与深圳万科地产、上海大华地产等国内知名地产商签订了战略采购协议。员工队伍也大幅度得到了扩充，夯实了企业发展基础。该公司产品销售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地区，受区域市场影响明显。同时，公司不断强化研发实力，公司技术中心被国家发改委等五部委认定为“国家认定企业技术中心”，北京工程公司、上海技术公司均被认定为“国家高新技术企业”。国家认定企业技术中心获得通过后，企业的资质建设基本完备；研发工作取得了重大突破，新产品层出不穷。2009年，北京市本土区域市场进一步稳固，北京市场占有率达到15％左右；同时渠道销售市场取得同比90％以上的增长速度。2009年公司品牌知名度和美誉度进一步提高，市场版图得到了大力扩张。该业绩的取得不仅在于公司产品具备质量和品牌的优势，更在于公司采用了工程(承揽工程，使用自己的产品)与销售(直接销售产品)相结合的市场策略。参建的奥运、世博等工程项目不仅提升了公司的品牌地位，也有效地拉动了公司的产品销售。为实现更大规模的扩张，未来公司会加快分销渠道建设，增强产品的市场渗透性。近年来公司综合毛利率维持在26％一28％的水平。毛利率的相对稳定一方面在于公司的单位产品价格低，原材料成本压力相对不明显；另一方面在于公司产品对外销售规模所占的市场份额低，公司凭借品牌影响力能取得一定的定价权。公司的期间费用比率相对稳定，非经常性损益占比很小，业绩的干扰因素相对较少。作为一个轻资产的企业(固定资产占比14．72％)，适当的产能扩张不会影响盈利能力，但扩张带来的应收账款增加问题则会对业绩造成潜在的影响。2010年伊始，国家针对宏观经济的走势，相继出台了一系列调控房地产市场的政策，这对该公司的经营会带来明显的影响。同时，国家抓住当前农村建房快速增长和建筑材料供给充裕的时机，把支持农民建房作为扩大内需的重大举措，采取有效措施推动“建材下乡”，鼓励农民依法依规建设自用住房，这个政策的出台也给该公司带来了一定机会。公司与某一大型建材零售企业签署了长期合作协议，通过该零售企业覆盖全国的零售网络进行农村市场的渗透，甲公司则提供售后服务。要求：

请使用SWOT分析法针对该公司环境进行分析。

根据案例材料及SWOT分析的结果，请判断该公司应该采取什么样的发展战略?并对该战略进行简单评价。

41． 甲公司是一个已经成立并正常运行5年的企业。有关甲公司的基本情况如下：所在产业的注册资金要求很高；甲公司很好地控制了所在地区的销售渠道；甲公司生产的产品所需原料A由于具有独特性，只能从供应商乙采购；甲公司从乙公司购入原料A占乙公司原料A销售量的比例很大；市场上充斥着大量与甲公司B产品功能类似的产品；由于甲公司产品与竞争企业产品存在同质性，因此客户很容易转换供应商，客户不稳定；在市场上除甲公司外，生产B产品的企业较多；甲公司所在产业是一个增长迅速的产业。要求：请根据波特的五力模型对甲公司进行产业环境分析，指出哪些因素会降低甲公司的竞争优势，哪些因素会提高甲公司的竞争优势。

简述公司治理的原则。

试简要说明该战略的优势和风险。

GLS前身是梁先生在1979年成立的广东德顺羽绒厂。1991年，GLS最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，确定微波炉为主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。1993年，GLS试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，GLS微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73．5％。GLS频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，GLS先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。GLS的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，GLS在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，GLS微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。要求：

分析GLS采用的是什么竞争战略。