日本本田公司的产品通过建立低成本和高质量的生产能力，开发的品种多种多样：汽车、摩托车、割草机、发电机、艇外推进机、履带式雪上汽车、扫雪机、花园播种机，其共同核心在于其技术方面的专长一汽油发动机技术。本田的广告战略是在所有产品上使用广为人知并受人尊崇的本田品牌，在同一个广告中同时推销几种产品等方法，将公司在汽油发动机技术方面的特有专长转移到更多的产品中去。一个本田的广告以这样的问题吸引顾客：“你怎样把六部本田放到只能存放两辆车的车库中?”然后展示了一个装有一部本田汽车、一辆本田摩托车、一辆本田履带式雪上汽车、一台本田割草机、一台本田发电机和一台艇外推进机的车库。

要求：

(1)简述本田公司的总体战略以及该战略的适宜条件；

(2)简述本田公司的竞争战略类型，以及可能面临的风险；

(3)简要分析本田公司是如何建立竞争优势的。

法国A公司是国际知名的电气跨国公司，十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备，从2005年开始在中国实施并购。

在中国并购是A公司发展的一个战略阶段，过去十年间，该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署。实现了35％的增长速度，并取得了中国市场上一定的主动权。

作为一个国际知名的大型多元化公司，A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。A公司在中国的并购思路为由西到东，创造中国最好的生产企业，并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策，A公司在享受到各种优惠的同时，赢得了良好的声誉，为以后的并购创造了良好的信誉氛围。

并购活动中，除了品牌和专利权外，该公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使中方企业更容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步，随后并购东部两省的C公司和D公司。以中国西部为中心向外辐射，实现从西部到东部扩张。A公司并购的目标是成为中国第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。

并购的目的是达到一定的垄断。我们可以看到 A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于企业使命。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于企业使命。按照企业使命，不断推进并购活动。只要企业使命未实现，并购活动就不会停。

此外，为了保障并购成功，A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成，而 E与美国通用电气交往渐近时，A公司就对E和通用电气都施以法律阻击。

至此，我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。同时。要想获得成功的并购，在实施并购之前，需要进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，还要进行战略预见，而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。要求：

(1)简述企业进入国外市场的模式及其含义，并简要分析A公司进入中国市场的模式；

(2)简述企业进入国外市场方式选择时应该考虑的因素；

(3)简述国际化经营的战略类型，并简要分析 A公司采用的国际化经营的战略类型；

(4)简述区位优势理论的主要观点，并简要分析A公司选择进入中国市场的主要原因；

(5)针对跨国投资可能面临的政治风险及法律风险和合规风险，指出可选择的风险管理工具类型及具体应对措施的建议：

(6)简述发展战略的主要途径，并分析A公司的发展战略途径以及采用该种途径的原因；

(7)简述企业使命和战略目标的含义以及二者的关系，并回答在此次并购战略中，A公司是如何处理使命和战略目标的关系的；

(8)结合所学知识和案例，简述战略管理的流程；

(9)简要分析A公司能够成功实施这种发展战略途径需要把握的关键要素。

日本本田公司的产品通过建立低成本和高质量的生产能力，开发的品种多种多样：汽车、摩托车、割草机、发电机、艇外推进机、履带式雪上汽车、扫雪机、花园播种机，其共同核心在于其技术方面的专长一汽油发动机技术。本田的广告战略是在所有产品上使用广为人知并受人尊崇的本田品牌，在同一个广告中同时推销几种产品等方法，将公司在汽油发动机技术方面的特有专长转移到更多的产品中去。一个本田的广告以这样的问题吸引顾客：“你怎样把六部本田放到只能存放两辆车的车库中?”然后展示了一个装有一部本田汽车、一辆本田摩托车、一辆本田履带式雪上汽车、一台本田割草机、一台本田发电机和一台艇外推进机的车库。

要求：

(1)简述本田公司的总体战略以及该战略的适宜条件；

(2)简述本田公司的竞争战略类型，以及可能面临的风险；

(3)简要分析本田公司是如何建立竞争优势的。

(本小题8分。)

国务院事故调查组2012年6月29日公布了2010年造成机上44人死亡、52人受伤的伊春“8·24”特别重大飞机坠毁事故调查报告。2010年8月24日21时38分，河南航空有限公司El90机型83130号飞机执行哈尔滨至伊春VD8387定期客运航班任务时，在黑龙江省伊春市林都机场近着陆过程中失事，造成机上44人死亡、52人受伤，直接经济损失30891万元。调查报告指出，该起事故直接原因为机组违规盲目着陆。事故间接原因是河南航空安全管理薄弱，飞行技术管理问题突出，飞行机组调配不合理，成员之间协调配合不好，对乘务员的应急培训不符合民航局的相关规定和河南航空训练大纲的要求；深圳航空对河南航空(深圳航空是河南航空的最大股东和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地区空中交通管理局气象数据库系统管理员输错伊春机场代码，导致伊春机场特殊天气报告没有最终传输到河南航空，使河南航空运控部门无法对机组进行必要的提醒和建议。

要求：

(1)简述操作风险的含义及特征；

(2)简述操作风险的类型；

(3)简述操作风险管理策略；

(4)简述如何深化企业风险管理文化。

2008年，在国际金融危机冲击国际汽车工业的大背景下，德国大众汽车集团销售630万辆汽车，销售额1138亿欧元，盈利47亿欧元，创历史最好水平。年会上，出现最多的词汇是“品牌”，是对大众9个品牌——大众、奥迪、兰博基尼、宾利等的关注，大众之大源于品牌，大众之强源于品牌，大众之众源于品牌，大众实施品牌战略作为自身的核心能力。

要求：

(1)简述决定企业竞争优势的企业资源的判断标准；

(2)简述核心能力的辨别方法；

(3)简述品牌策略的类型，并简要分析大众采用的品牌策略类型；

(4)简述战略群组的含义，以及战略群组分析的意义。

(本小题8分。)

甲公司属于国有控股公司，最高权力机构是股东大会，决策机构是董事会，在董事会下设立战略委员会、审计委员会和预算委员会，监督机构是监事会，执行机构是经理层，同时还设立了各职能部门。其内部控制及业务活动情况如下：

(1)材料采购由供应部经理审批、专门采购员实施，各项费用由总经理签字报销。某日，采购员在采购时发现当地主要媒体宣传另一公司A产品正在开展促销活动，称其为高科技产品，可以替代本企业主要原料并能够节约成本30％，促销时间仅有两天。采购员认为时间过于紧张，来不及请示供应部经理，因此直接电告企业总经理，总经理决定采购100吨，价税合计l00万元。采购员当即采购并由仓库验收入库，经总经理签字后办理了货款支付手续。后来生产车间反映，该批材料不适应生产要求，只能折价处理，造成损失30万元。总经理指示调整成本预算，将30万元损失记入正常材料耗费。

(2)办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立。同时考虑到销售部门比较熟悉客户情况，也便于销售部进行业务谈判，确定授权销售部兼任客户信用管理机构。对大额销售业务，销售部可自主定价、签署销售合同。为逃避银行对公司资金流动的监控，企业在销售业务中尽可能利用各种机会由业务员向客户收取现金，然后交财务部存放在专门的账户上。某月销售业务员甲联系到一个大客户，完成了300万元的销售任务，并将款项交财务部入账。次月，该业务员谎称对方要求退货，并自行从其他企业低价购入同类商品要求仓储部门验收入库，仓储部门发现商品商标都丢失，但未进行进一步查验，直接办理了各项手续(但没有出具质检报告)。财务部将退货款项转入业务员提供的银行账号。

(3)为了提高分公司的积极性，公司决定授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投融资的权力。

(4)甲公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制年度全面预算。甲公司的各个部门编制本部门预算，由财务部组织编制、平衡预算草案，经理会负责审核全面预算草案，报董事会批准后由财务部下达执行。

(5)战略委员会负责制定公司发展战略方案，经理会从全局性、长期性和可行性等维度严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经董事会批准实施。

要求：分析该公司内部控制方面存在哪些问题，并简要说明理由。

以下属于COS0内部控制框架的控制环境要素内容的有（　　）。

下列各项关于不相容岗位的表述中，属于信息系统访问过程中的有（　　）。

下列各项中，属于企业应对财务风险的措施的有（　　）。

企业应建立内部报告的评估制度，定期对内部报告的形成和使用进行全面的评估，重点关注内部报告的（　　）。

一个战略是否成功要通过战略目标的一些可衡量属性来判断，这些可衡量的战略目标属性称为成功关键要素。识别成功关键要素的意义包括（　　）。