企业内部环境包括很多要素，下列属于内部环境要素的是(  )。

资料一：

 2008年10月20日，ABC公司发出盈利预警，称公司为减低西澳洲铁矿项目面对的货币风险，签订若干杠杆式外汇买卖合约而引致亏损，实际已亏损8.07亿港元。至10月17日，仍在生效的杠杆式外汇合约按公平价定值的亏损为147亿港元。换言之，相关外汇合约导致已变现及未变现亏损总额为155.07亿港元。

 据了解，这起外汇杠杆交易可能是因为澳元的走高而引起的。ABC公司在澳大利亚有一个名为SINO-IRON的铁矿项目，该项目是西澳最大的磁铁矿项目。这个项目总投资约42亿美元，很多设备和投入都必须以澳元来支付。整个投资项目的资本开支，除目前的16亿澳元之外，在项目进行的25年期内，还将在全面营运的每年度投入至少10亿澳元，为了减低项目面对的货币风险，因此签订若干杠杆式外汇买卖合约。为对冲澳元升值影响，签订 3份Accumulator式的杠杆式合约，对冲澳元及人民币升值影响，其中美元合约占绝大部分。按上述合约，ABC公司须接取的最高现金额为94.4亿澳元。

 所签合约中最高利润只有5150万美元，但亏损则无底。合约规定，每份澳元合约都有最高利润上限，当达到这一利润水平时，合约自动终止。所以在澳元兑美元(0.6574，0.0126，1.95%)汇率高于0.87时，ABC公司可以赚取差价，但如果该汇率低于0.87，却没有自动终止协议，ABC公司必须不断以高汇率接盘，理论上亏损可以无限大。

 ABC公司在发现上述问题6个星期之后才对外公布，并且质疑ABC公司实际负责公司财务的并非是已经辞职的张先生和周先生，而是公司主席荣先生的女儿。

 ABC公司2008年10月20日宣布，由于发生了上述外汇风险事件，集团财务董事张先生和财务总监周先生已辞去董事职务，10月20日起生效。奠先生于同日起获委任为集团财务董事。荣先生表示，上述合约的操作者对潜在的最大风险没有正确评估，相关责任人亦没有遵守公司的对冲保值规定，在交易前甚至没得到公司主席的授权。此外，持有ABC公司 29%股权的母公司——中国中倌集团，同意为其安排15亿美元备用信贷，利息和抵押品方面按一般商业条件进行。

 资料二：

  香港Y投资集团诞生于1988年9月，不到10年，“Y”从一间小公司发展成为拥有240亿港元总资产、126亿港元市值的香港最大证券集团，也是除日本以外亚洲市场实力最雄厚、影响力最大的投资银行，并跻身于《财富》杂志全球500强之列。

 1997年7月，正当Y的发展如日中天之时，东南亚金融危机爆发了。由于Y大量投资于东南亚债券市场，这次危机直接给Y带来了巨大的冲击。东南亚国家货币的大幅度贬值，在亚洲债券市场的过度扩张，使Y陷入了财务困境。在一整套“拯救计划”相继流产后，Y投资集团公司无可奈何地进入法律程序，进行清盘。1997年的亚洲金融风暴使它成为最为壮烈的殉葬品。

 Y事件的直接原因是Y集团向印尼一家出租车公司提供2.6亿美元的无担保贷款，以寻求为该公司包销一笔高息债券，但由于缺乏对该公司财务状况的认真分析，在东南亚金融危机日益加剧的情况下，该出租车公司无力发行债券，使Y资金周转陷入困境，财务出现严重危机。为解决资金周转问题，Y曾于1997年11月16日宣布引进苏黎世中心集团作为策略性股东，苏黎世中心集团承诺认购金额为2亿美元的可赎回可换股优先股。1997年12月16日，Y又宣布美国第一芝加哥银行根据与苏黎世中心集团相同的条款，认购面值2500万美元的Y可赎回可换股优先股。然而，自1998年年初以来，亚洲金融危机进一步恶化，印尼盾兑美元的比价急剧下挫。在此背景下，苏黎世中心集团和美国第一芝加哥银行于1998年1月9日分别宣布取消已承诺认购Y的可赎回可换股优先股，从而导致Y财务状况恶化，业务被迫中止，申请自动清盘。

 Y从财务危机爆发到宣布清盘，仅仅历时数月。当初在陷入财务困境后，“Y”也使出了浑身的解术。公司曾出售21亿美元的资产，并广揽合作伙伴以解燃眉之急。瑞士苏黎世集团也曾拟为其提供15.5亿港元的资金成为其大股东。但亚洲金融风暴持续不止，苏黎世集团目睹“Y”财务更加恶化的现实，终于取消入股“Y”的计划。香港证监会随即宣布对“Y”发出限制通知书，禁止其处理资产。

 Y作为一家东方文化环境中成长起来的投资银行，在相当程度上带有家长式的色彩，对于主要决策人员缺乏基本的制约。Y在不到10年的时间里一跃成为香港投资银行界的佼佼者，但随着其规模的扩张，风险防范和控制能力却没有能够相应地得到提高。

 要求：根据以上资料，试回答下列问题：

 (1)结合资料一，试分析ABC在风险管理方面的不足。

 (2)结合资料二，试分析“Y”公司为何会破产。

资料：

 创办于1996年的Z集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，Z集团已是其中三个品牌一美泰、孩之宝以及Spin master的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，Z的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响倒闭第一案。目前，Z已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。

 全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了Z集团的资金链断裂。

 表面上看起来，Z集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年Z集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒z集团的最后一根稻草。

 实际上，Z集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，Z并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入；主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。

 比较有意思的是，同在东莞，规模也和Z一样的6000人左右的玩具企业——龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等，销售市场也并不依赖国外；而是集中在国内。

 其实早在2007年6月，Z集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月，Z计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。

 据Z集团旗下东莞樟木头z樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2～3月份，Z集团付给天成矿业2.69亿元现金，直接导致厂里资金链出现问题。而公开资料显示，Z集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的45.51%权益，并将认购China Min-ing Corporation本金额4000万港元的可换股债券，兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。

 然而令Z集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿元的资金，天成矿业也没有按约定返还给Z公司(上述公告表明；双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给Z)。

  对于天成矿业的巨额投入，z根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。

 随着Z集团资金越来越紧张，为缓解压力，Z卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。

 为了维持公司的日常运营，Z开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。公开资料显示，Z集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。

 Z集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。”上述负责人透露。但是Z集团2008年上半年并没能拿到新贷款。

 可以说，收购矿业是孤注一掷的“豪赌”，赌资应该是Z玩具用于“过冬”的“粮食”。没有了这笔巨额资金，z最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。

 要求：

 结合资料，试分析z集团倒闭的原因。

简要叙述集中财务职能的优点包括哪些。

某年10月，我某进出口公司代理客户进口比利时纺织机械设备一台，合同约定：总价为99248540.00比利时法郎；价格条件为FOB安物卫普；支付方式为100%信用证；最迟装运期为1994年4月25日。第二年元月，我方开出100%合同金额的不可撤销信用证，信用证有效期为1994年5月5日。(开证日汇率美元对比利时法郎为1:36)。第二年3月初，卖方提出延期交货请求，我方用户口头同意卖方请求，延期31天交货。我进出口公司对此默认，但未作书面合同修改文件。3月底，我进出口公司根据用户要求对信用证作了相应修改：最迟装运期改为5月26日，信用证有效期展至第二年6月21日。时至4月下旬，比利时法郎汇率发生波动，4月25日为1:35(USD/BFR)，随后一路上扬。5月21日货物装运， 5月26日卖方交单议付，同日汇率涨为1:32(USD/BFR)。在此期间，我进出口公司多次建议用户作套期保值，并与银行联系做好了相应准备。但用户却一直抱侥幸心理，期望比利时法郎能够下跌：故未接受进出口公司的建议。卖方交单后，经我方审核无误，单证严格相符，无拒付理由，于是我进出口公司于6月3日通知银行承付并告用户准备接货，用户却通知银行止付。因该笔货款是开证行贷款，开证时作为押金划入用户的外汇押金账户，故我进出口公司承付不能兑现。后议付行及卖方不断向我方催付。7月中旬，卖方派员与我方洽谈。经反复协商我方不得不同意承付了信用证金额，支出美金310余万元。同时我进出口公司根据合同向卖方提出延迟交货罚金要求BFR1984970.00(按每7天罚金0.5%合同额计)，约合62000.00美元(汇率为1:32)。最终卖方仅同意提供价值3万美元的零配件作为补偿。此合同我方直接经济损失约31万美元，我银行及进出口公司的信誉也受到严重损害。

 要求：纵观项目运作全过程，并结合汇率波动的风险造成货物买卖损失，试分析我方主要的失误。

简要说明导致战略失效的主要原因有哪些。

企业内部环境包括很多要素，下列属于内部环境要素的是(  )。

简要说明SWOT的四个要素的内容。

下列要素中，(  )是风险管理要素有的而内部控制要素没有的。

甲公司兼并了其原材料供应商，这种战略属于(  )。

下列属于企业战略管理过程的有(  )。