33． 计划制定的程序是什么?

滚动计划让S公司插上成功的翅膀S公司是中国东部地区的一家企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司开始推行全面滚动计划管理。  

首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度计划分解为4个独立的、相对整的季度计划，并将其与年度计划紧密衔接。在这个过程中，S公司充分运用了动态管理的方法，即在公司年度计划执行过程中要对计划本身进行三次定期调整：一是在第一季度的计划执行完毕后，对计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据得出的结论对后三个季度计划和全年计划进行相应调整；二是在第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整；三是在第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。  

同样公司根据近细远粗、依次滚动的原则又制定季度计划，即每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以--遵照执行。第二季度的计划要至少做到50％的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20％的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理--第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平。第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50％内容的水平，依次类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度四个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。  

其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。这样，公司就将季度计划、年度计划、跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效，明显提升了企业计划管理、分析预测的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。 

分析与讨论：

1.什么是滚动计划法?有何特点?

41． 铁道部工程局是一支特别能战斗，特别能吃苦的队伍。20世纪90年代他们承担的西南某铁路隧道工程，号称“地质博物馆”。各种不同的地质状况全都出现在不到10公里的地段。施工难度大，工期要求之短，质量要求之高，前所罕见。在竞标中很多施工队都知难而退了。只有该局逆流而上，一举夺标。还提前20天完成任务。他们是怎样实现工程提前的呢?首先，在招标前他们详细的阅读了有关地质资料，找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相应的技术措施；其次，在制定计划时，从人员、设备、材料，时间上都留有余地，用十二分措施保证十分指标的实现；再次，针对各种突发情况，制定了各种应急计划，从而做到有条不紊，忙而不乱。周密的计划，科学的管理，终于使计划得以提前实现。 

阅读上述案例，请问该局使用了哪些计划工作原理?

15年前，远大公司的总经理张诚志靠贩运水泥起家，凭苦干、借机遇，发展到今天已是一个拥有几千万资产的民营大企业。总公司现拥有一家贸易分公司、建筑装饰分公司和房地产公司，员工300多人。自公司成立以来，公司的管理全靠张总个人的经验，从来没有通盘的目标与计划。  

近年来，公司的日子愈发不好过了。由于成本上升，市场竞争加剧，建筑分公司的创利逐年减少，处于略有盈余的维持状态。贸易分公司也只是靠以前的家底维持公司的日常活动，大笔生意几乎没有了。房地产分公司更是一年不如一年，房地产市场疲软，公司手里积压的几十套房产成为公司巨大的负担。但公司也有一些发展的机会，如做小型柴油机的代理商；开拓市中心商业街工程，虽投入较大，但利润可观。  

总之，摆在张总面前的困难很多，但机会也不少。新的一年到底该干什么?以后的5年、10年又该怎样发展?该怎样制订公司的目标与计划?张诚志总经理现在正苦苦思考着这些问题。 

根据上述材料回答问题：

1.远大公司是否应制订公司中长期的发展计划?为什么?

2.如果你是张总，你该如何制定公司的发展计划?   

36． 企业的基本战略有哪些?

37． 什么是目标管理?其理论基础是什么?有何特点?

38． 什么是甘特图?有何特点?

35． 如何理解战略计划的重要性?

34． 计划工作的原理有哪些?

33． 计划制定的程序是什么?

32． 如何理解各种不同类型的计划?