23． 中期计划既赋予长期计划的内容，又为短期计划的编制提供了基本框架，具有衔接长期计划和短期计划的作用。 ( )

31．惠普之道

美国惠普公司创建于1939年，主要专注于生产打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。2007年年营业额为1043亿美元，员工数32万人。惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。

作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何的满足。这里有一种友善、随和而压力很小的气氛。各阶层员工在公司的自助餐厅中，用不了三美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢着，大家仿佛置身在大学校园的餐厅中。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不记录考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所不惜。惠普的创始人比尔.休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。正如公司目标引言部分的表述：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”

分析与讨论：惠普的成功对你有何启示?

32．“丰田汽车”能笑到最后吗?   

2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板有发生故障的可能性，对在美国销售的Camry(凯美瑞)等约230万辆乘用车等实施召回，进行免费修理。这令该公司曾经良好的品质声誉再遭损毁。2009年11月因“脚垫门”事件，丰田在美国以约420万辆车为对象，进行了无偿修理或更换油门踏板、脚垫。此次虽然是其他原因，但近来丰田在主要市场国连续进行大规模的召回修理。  

2010年2月5日，在日本丰田总部，丰田章男45度鞠躬，在全球媒体的闪光灯下首次就召回等问题公开道歉。这位丰田汽车总裁先用日语说：“多个地区发生召回事件，给客户造成极大不便和担忧。”他“深感抱歉”。他随后用英语说，自己了解召回事件使许多客户驾驶时心理紧张，“但请相信我，丰田汽车是安全的……”大规模召回事件让日本丰田汽车公司陷入其有史以来最严重的信任危机，很多丰田车主被迫封车，很多打算买丰田车的人纷纷收手。丰田车的销量应声下跌几十个百分点，而同时竞争对手也获得了数十个百分点的销售增长。  

这样，卷入“踏板门”的丰田召回成为有史以来最大规模的一次汽车产品缺陷召回事件。这样大规模的召回，成本就是天文数字，正值丰田攀上全球产销第一的至尊地位却遭遇消化不良之时，对丰田的打击可谓雪上加霜。但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。这看似费解，实则来源于日本企业强烈的社会责任感。从某种意义上说，它为企业提供了树立负责任、值得信赖形象的机会。 

分析与讨论： 

(1)丰田是怎么面对信任危机的?你认为这种做法如何? 

(2)这种做法对企业的发展会产生什么影响?

30． 试述目标管理的程序。

29． 简述正式沟通与非正式沟通的含义。

28． 简述团队结构的特点。

27． 简述头脑风暴法的原则。

26． 简述决策理论学派的主要思想。

25． 组织中的各项规章制度对职工的消极行为是个约束，一般地说都与一定物质利益没有关系。 ( )

23． 中期计划既赋予长期计划的内容，又为短期计划的编制提供了基本框架，具有衔接长期计划和短期计划的作用。 ( )

24． 渐进式变革方式强调循序渐进，逐步深入，一步一个脚印，不急于求成。 ( )