注册会计师（公司战略与风险管理）模拟试卷56

采用出口作为进入国际市场的方式，若采用进口代理商的形式，通常需注意哪些问题。

甲公司对于美国和欧洲农用联合收割机的市场调研，从市场营销战略角度进行分析，主要解决了哪些问题。

进行政治风险评估通常采用的方法有哪些，甲公司采用的是其中的哪一种。

请结合案例给定信息，指出除出口外甲公司最可能选择的进入国际市场的形式。

在对进入国际市场的方式进行选择时，通常考虑的因素有哪些?(列出大点即可)。

甲公司是一家生产农业用联合收割机企业。该企业所生产的联合收割机使用了数字化技术及模糊逻辑智能控制技术，属于独家专有技术，在中国已申请并拥有技术专利。因此，甲公司产品在该领域居于世界领先地位。 甲公司为谋求进一步做大做强，目前正在实施国际化经营战略。甲公司拟将产品以出口形式迅速推广至欧美市场。与此同时，为进一步压缩成本，为欧美客户提供“物美价廉”具有竞争优势的产品，甲公司下一步还打算采用出口之外的形式实施国际化经营战略。为配合国际化经营战略的实施，除核心研发职能外，甲公司打算将生产制造工厂设在印度孟买；将产品售后服务与技术支持设在南非开普敦；将美元清算中心设在美国纽约，将欧元清算中心设在德国法兰克福。公司财务部为配合国际化经营战略，在财务部内设立金融市场业务团队，专门针对汇率风险、利率风险进行管理。 目前，公司的风险偏好相对比较保守，董事会尚未批准使用金融衍生工具进行市场风险的管理。日前，公司已派员兵分四路，奔赴美国、欧盟地区、印度和南非进行实地考察，一是评估政治风险(国别风险)、二是寻找出口代理商、三是考察设厂及相应办公地点、四是考察当地市场需求。在考察当地市场需求方面，甲公司人员了解到美国农场主耕地面积通常较大、较整，对于设备的规格、耐用性要求相对较高；而欧洲土地面积则相对较小，形状并不规整且经营规模较小，因此，与美国市场需求截然不同。要求：根据上述信息，请依次回答如下问题：

甲公司采用出口形式进入国际市场，应选取何种进入国际市场的路径以期尽快实现占领欧美市场的目的。

甲公司所实施的国际化战略具体类型，并给出与之相应的组织结构。

简述企业国际化经营的战略类型、含义及其特点。

根据资料三，分析光明食品集团所选择的公司总体战略以及该战略的特点和可能带来的风险；

根据资料一，分析光明食品集团公司所选择的战略发展途径；

根据资料二，分别运用PEST、分析法和波特的五种竞争力模型分析我国《外商投资产业指导目录(2007年修订)》相关规定的影响；

资料一：2010年3月5日，光明食品集团公司在上海宣布，已和全球领先的保健品零售 企业美国健安喜(GNC)公司签署谅解备忘录，建立战略合作关系，通过合资企业健安喜(中国)共同进军中国保健品市场。光明食品集团是中国最大的大型国有食品产业集团之一，2009年销售规模逾700亿。 资料二：促成合作的重要契机在于，中国保健品市场目前仍然未全面对外资开放。根据外商投资产业指导目录(2007年修订)》规定，设立超过30家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等，这使得众多外资医零售商都希望在中国能寻找到合适的合作伙伴。健安喜(GNC)也面临这样的发展瓶颈。尽管健安喜(GNC)产品线非常丰富，涉及到体重控制类、运动类、男女保健、健脑、睡眠辅助、草本植物萃取、维生素、矿物质等上千种产品，在美国也拥有超过6000家的销售点，但在中国市场上必须得寻找到合作伙伴。美国健安喜公司董事长JoeFortunato透露，双方此次合作的主要基础是，光明食品在中国拥有强大的产品组合、分销和零售通道。这为健安喜在中国大陆达成战略目标奠定了合作基础。据悉，双方将在2010年中期完成合资公司的组建和产品的市场投放，双方合资的销售平台健安喜(中国)将在中国的大中城市推广健安喜(GNC)品牌，发掘潜在的零售和分销市场机会，并在条件成熟时实现本土化生产。 资料三：光明食品集团董事长王宗南强调，“作为一个以食品产业为核心的都市产业集团，光明食品集团多年来致力于打造一、二、三产业为一体的完整食品产业链，形成覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，从而向消费者提供安全美味的产品。现阶段根据国家‘走出去’的战略，我们正不断推进国际化进程，走出本土市场，集聚全球范围内的各种资源来加强光明在其他国际市场的影响力，让所有向往健康生活的消费者都能享受到高品质产品。”据有关资料显示，欧美国家的消费者平均用于保健品方面的花费占其总支出的25％以上，而我国只有0．07％。这表明，保健品市场潜力巨大，以目前全球保健品占整个食品销售的5％来推算，我国保健品消费还将大幅增长。 要求：

简述发展战略的主要途径；

简述战略群组的含义，以及战略群组分析的意义。

简述品牌策略的类型，并简要分析大众采用的品牌策略类型；

简述核心能力的辨别方法；

简述组织的战略类型，并简要分析摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。

2008年，在国际金融危机冲击国际汽车工业的大背景下，德国大众汽车集团销售630万辆汽车，销售额1138亿欧元，盈利47亿欧元，创历史最好水平。年会上，出现最多的词汇是“品牌”，是对大众9个品牌——大众、奥迪、兰博基尼、宾利等的关注，大众之大源于品牌，大众之强源于品牌，大众之众源于品牌，大众实施品牌战略作为自身的核心能力。要求：

简述决定企业竞争优势的企业资源的判断标准；

简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型，并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动；

摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点和适用范围；

简述横向分工组织结构的基本类型；

简述企业文化的类型，并分析摩托罗拉的文化属于哪种类型；

摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。 10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公 司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时问在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 资料一：摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102％，手机发货量增长40％，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2～3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 资料二：手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。 资料三：摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”要求：

简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要原因；

结合《企业内部控制应用指引》，简要分析东林公司制度建设中存在的内部控制缺陷和相关的应对措施。

东林公司是一家民营高科技企业，专门研发、生产和销售户外1ED屏幕。经过多年的发展，公司产品在本省占有率达到40％，控股子公司有8个，总经理由职业经理人担任。公司的实际控制人张某深感内部控制制度的建立健全对公司可持续发展的重要性。公司给办公大楼都安装了24小时监视系统及门禁系统，为贵重资产采取了双重保管制度(即必须两人同时出现才能取得某些资产)。公司有一套完备的员工业绩评价体系，并将考评结果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。东林公司除建立以上制度外，在日常经营过程中还建立了如下制度： (1)为了加强资金管理，公司规定单笔资金使用在20万元以下的，由财务总监审批，单笔资金使用在20万元以上的，由总经理审批。 (2)出纳人员孙某负责根据资金收付凭证登记日记账，会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账。 (3)公司建立了完善的采购制度，采购需求方提出申请，由相关权限部门或个人进行审批。对预算内的采购，严格按预算执行进度办理手续；对于超预算的采购申请，在办理请购手续后，报相关权限部门或个人审批。要求：

简述东林公司上述制度涉及的控制活动。

若一家企业的文化历来为“求新求变”，笃信“苟日新，日日新”。因此，无论该企业变革是渐进式的还是革命式的，其处理战略与文化之间关系的策略通常有( )。

关于波士顿矩阵运用中的放弃战略适用于矩阵中的哪类业务( )。

某公司将其下属的一家经营不善的子公司卖给公司外部的一组管理者。该组管理者在风投公司资金的大力支持下，完成此次收购。针对上述收购，下列表述正确的有( )。

下列关于专业自保公司的描述中，准确的有( )。

以下属于横向分工基本协调机制中知识标准化特征的有( )。

一家公司预期损失为13亿元，非预期损失为3亿元，发生概率为3％，非预期损失为8亿元，发生概率为1％。若该公司有风险资本金6亿元，则下列说法正确的有( )。

盛达公司欲在非洲直接设立生产治疗疟疾的制药厂，则根据国际生产综合理论，该公司至少具备的条件有( )。

下列关于风险理论表述错误的有( )。

下列属于成熟期财务战略特征的有( )。

提供“物美价廉”的企业往往在市场上更具有竞争力，下列解释该现象的说法正确的有 ( )。

有关鲍莫尔的“销售最大化”模型，下列表述正确的有( )。

某全球公司拟对现有组织结构进行调整以适应最新战略环境的变化。总部指定部分子公司作为试点“先行先试”。这些子公司进行了各自迥异的组织架构改革。据此判断，该公司变革正处于以下哪个阶段( )。

作为一个企业，常常要涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题，根据以上描述，体现的战略是( )。

A公司是一家生产电冰箱的民营企业，经过市场变化A公司决定多元化，在决定是否选择多元化战略时，A公司可以考虑的最终战略选择方法有( )。

某企业拥有业内领先液晶电视显示器生产技术。在经济危机期间，国际市场需求疲软，根据SWOT模型，此时该企业应采用的战略为( )。

下列关于成功关键要素的说法错误的是( )。

信息系统主管和审计主管均认为需要确保传输信息和数据的安全性和完整性，那么确保文件传输保密性的最佳手段是( )。

甘露矿泉水有限公司除生产标准容量的矿泉水外，还推出了会议用小瓶装矿泉水和野外宿营用大瓶装矿泉水，则该公司实施的战略可能为( )。

下列关于企业并购类型的说法不正确的是( )。

某公司长期以来主营碳酸饮料，后来将业务扩展至茶饮料、果汁饮料、瓶装水等非碳酸饮料领域，并细化多个系列以满足不同年龄与饮食习惯的消费者，从而获得丰厚利润。该公司采用的战略是( )。

传统佳节来临之际各商家纷纷拉开促销序幕，如买一送一、折扣优惠等营销方法。根据以上描述，此种战略属于( )。

某企业的组织结构有利于企业内部控制，但是对市场变化的反应比较慢。则该企业的组织结构是( )。

“组织结构服从战略的理论”最初由谁提出( )。

某企业的协调机制如下图所示：

则该企业的协调机制类型是( )。

下列关于风险表述正确的是( )。 ①风险是客观存在的，不能被彻底消除 ②只要有风险存在，就一定有发生损失的可能 ③风险一经识别，则不会再有变化 ④企业要想生存、发展壮大，就必须规避所有风险 ⑤企业要获利，就必须承担风险偏好内的与其获利相匹配的风险

下列选项中，属于定量分析的是( )。

下列说法错误的是( )。

关于工程项目建设，下列做法违背内部控制基本原则的是( )。

关于风险管理组织体系描述不正确的是( )。

下列不属于内部控制目标的是( )。

下列各项不属于内部控制缺陷按照内部控制严重程度分类的是( )。

某口香糖企业为进一步提高销量请大牌明星做了如下广告：建立在原口味上的口香糖一天咀嚼三次，但从原来每次一粒变成了二粒。这其中蕴含的战略是( )。

A公司是一家游戏企业，该公司对银行贷款的依赖性较强。最近，该国家出现严重通货膨胀，几次提高利率，A公司预测这一趋势还将在较长一段时间延续。面对此种情况，该A公司可以采取的办法是( )。

以下哪种股利分配政策可能造成股利波动较大，给投资者以公司不稳定的感觉( )。

甲汽车制造有限公司主要生产商务型小轿车和家庭用经济型小轿车，而乙特种汽车制造有限公司主要生产运输化学品及其他危险品等特殊用途重载汽车。为进一步提升自身质量控制流程，甲公司选派业务骨干到乙公司进行考察学习，受到周到接待。此属于哪种类型的基准分析( )。

A企业是一家电器行业，已经处于成熟期，该行业在短期内想突破发展新一代技术可能性不大，面对此状况，A企业决定加强研发，获取竞争能力，根据以上信息，适合A企业研发的决策是( )。